Ignacio Campoy es Doctor Honoris Causa por la Universidad Clea, Especialista Universitario en Consultoría de Empresa por la UNED, cuenta con un MBA por la
Belltown University, y también es Master en Gestión Comercial y Marketing por ESIC. Su trayectoria como director de equipos de alto rendimiento en la empresa se cruza un buen día con su interés por explorar las claves del comportamiento humano en el entorno profesional y desde áreas como la Inteligencia Emocional, la Programación Neurolingüística y el Coaching se especializa en la gestión de empresas y equipos de alto rendimiento. Hoy es uno de los referentes en foros nacionales e internacionales sobre innovación para escuchar sus recomendaciones. El último ha sido el Congreso Internacional de Startups con sede en la ciudad de Sevilla, el mayor evento del ecosistema global de emprendimiento, innovación e inversión.
Usted insiste en sus intervenciones en que toda organización está en un continuo proceso de cambio o transformación, lo mismo que los líderes que están al cargo, dígame, ¿cómo conectamos esto al concepto de Metaliderazgo que defiende?
Pues de forma muy directa porque el Metaliderazgo implica en sí mismo cambio y transformación y en el caso de los líderes se trata de “sacar a la luz” su mejor versión. El Metaliderazgo hay que entenderlo como un proceso de crecimiento, evolución y desarrollo personal y profesional. Uno de los aspectos claves que desgrano en mi libro y en el que suelo insistir mucho, es en la importancia que tiene saber a dónde se va y con qué propósito.
¿Y qué opina de esas organizaciones que van de un lado a otro dando bandazos y a esto lo llaman saber adaptarse a los tiempos?
Es que la diferencia entre adaptarse a los cambios imprevistos y que sean estos los que te zarandeen sin rumbo, lo define el propósito. Sin propósito no hay manera de sostenerse en el tiempo y por supuesto de ejercer un buen liderazgo. Claramente, una organización que quiera estar y ser sostenible debe tener una razón para ello, algo que la haga seguir adelante “a pesar de”. Esto lleva implícita la idea de que, ante una situación de crisis, si hay propósito hay camino, y en ese camino es en el que podemos retomar el rumbo, hacer los cambios oportunos, es decir, recalcular con el GPS pero sin salirnos de la carretera.
Aterríceme un poco más y díganos estrategias específicas para ser resilientes en situaciones adversas.
La resiliencia no es aguantar lo que venga sin más, porque como diría mi madre, “de valientes están los cementerios llenos”. Ser resiliente es ser capaz de afrontar circunstancias problemáticas y salir fortalecido de las mismas. Si para superar un problema salgo damnificado con una pérdida que me impide seguir, entonces dejo de ser automáticamente resiliente para convertirme en una víctima de la situación.
Situaciones de cambios vamos a vivir continuamente y en el entorno empresarial es algo que forma parte del proceso. Una bajada de ventas, la pérdida de un cliente estratégico, conflictos laborales internos, tensiones de tesorería, etc.
Si el líder ve estas dificultades como oportunidades, va a enfocarse en la solución y no en esos pensamientos rumiantes que le impiden ver más allá. Aquí tiene mucho que ver el autoconvencimiento en ese camino de superación y por supuesto el optimismo, que para mí es el ingrediente principal de los grandes cambios y avances. No se trata de las veces que te caes, sino de las que a pesar de los tropiezos te has levantado y cada vez más fortalecido. De hecho, la resiliencia es un facilitador de la felicidad.
Esto así suena muy bien, pero ¿cómo traslada un CEO todo esto a su empresa y a sus equipos de trabajo?
Los buenos Ceo’s saben que la diferencia entre una oportunidad y un problema reside en la mirada. En cómo miran, concretamente, y cómo consiguen ver un problema como una oportunidad. El autor estadounidense Michael Gerber decía que “un emprendedor ve oportunidades donde otros sólo ven problemas”. Trasladar esta manera de mirar a una empresa y a un equipo de trabajo significa asumir el papel de maestro, pero eso sí, maestro del cambio y el primero que tiene que hacerlo es él mismo. El primer paso no te lleva al objetivo, pero te saca de donde estás y por eso es el que más cuesta. La resiliencia empresarial no puede ser sólo tarea del máximo dirigente, porque para que sea verdaderamente efectiva tiene que estar arraigada a la cultura de la empresa. La colaboración como valor clave y fomentar este compromiso en todos los niveles de la Organización es una preparación para encontrar soluciones, como decía antes mirar los fracasos buscando lo que tiene de aprendizaje y evitando caer en el victimismo que tanto nos ancla al momento.
Precisamente, los estudios muestran que uno de los principales problemas, especialmente en las empresas familiares, es la resistencia al cambio, ¿tanto miedo da?
Pues fíjese que esta incapacidad para escapar del pasado muchas veces hace que la organización vaya directa al fracaso, e incluso a desaparecer. Pensar que, porque en el pasado me haya ido bien y esto se va a seguir manteniendo en el futuro, es vivir ajeno al contexto real. Muchas veces no es cuestión de miedo, sino de autocomplacencia, “como estoy satisfecho con lo logrado, no aspiro a más”. La incapacidad de inventar el futuro se ha convertido en una trampa mortal para muchas empresas y organizaciones corporaciones que se han conformado con lo que hay, sin adaptar sus estrategias a los cambios del entorno y cuando se han dado cuenta ya era demasiado tarde.
