Ignacio Campoy aborda el concepto de Capitalismo Consciente en el marco del liderazgo

¿Cuánto hay de moda o de tendencia real al respecto?

El capitalismo como lo hemos conocido hasta ahora surge a finales del siglo XV, toma fuerza en el XVI y alcanza su cénit en pleno siglo XX. Una visión económica en la que ha primado, por encima de todo, el valor que la empresa aporta al accionista, al CEO o a la alta dirección. Un modelo propio de las empresas fabriles basado en fabricar y vender productos.

¿Pero es este el modelo que hace que las empresas perduren en el tiempo?

Si analizamos las empresas más longevas del mundo, todas ellas japonesas, observamos que sus fines y objetivos van más allá. Un más allá que Raj Sisodia y John Mackey bautizaron como capitalismo consciente en su famoso libro. De tal manera que los negocios conscientes requieren de empresas conscientes y de líderes conscientes. En un ejercicio ético que pone a la organización consciente en el centro del negocio. No se trata de una moda, ni siquiera de una tendencia. El futuro de las empresas o es consciente o no será.

Es decir, generar valor no solo para los que dirigen, sino también para el resto de grupos con los que la empresa se relaciona.

En efecto, y esto supone un cambio copernicano en la forma de operar y concebir las propias empresas. Es una nueva óptica que tiene en la consideración que se merecen todos los stakeholders. Tanto los internos (accionistas, directivos, profesionales o colaboradores), como los externos (clientes, partners y administraciones públicas).

Desde la perspectiva del capitalismo consciente los clientes, empleados y proveedores cobran una nueva importancia, situándose en el centro de las operaciones de las empresas, hasta el punto de que se convierten en sus colaboradores/crocreadores y partners, en un acompañamiento mutuo que repercute de forma muy positiva en el éxito y la evolución de la organización. Algo que requiere de mucha transparencia en todas las áreas de la empresa. Representa un salto exponencial: pasar de un capitalismo unidireccional a un capitalismo 360º.

¿Cómo debe acometerse un proceso de esta envergadura en empresas que ya están en el mercado? ¿No es un espacio más natural para las startups?

Una startup no es sinónimo de empresa consolidada, ni de visión consciente. Se trata de una empresa de nueva creación centrada en un crecimiento exponencial, de una iniciativa que crea un producto o servicio mínimo viable con la intención de introducirlo en el mercado. En sus inicios solo posee la mirada del inversor y solo genera valor cuando consigue mercado.

En cuanto a las empresas ya activas y que han operado bajo criterios del capitalismo transaccional y unidireccional, es lógico que les cueste evolucionar hacia el capitalismo consciente. Una evolución que solo es posible queriendo hacerla, realizando para ello una declaración plenaria apreciativa y no meramente de intenciones. La clave fundamental está en preguntarse por el propósito verdadero de la empresa: ¿Para qué estamos aquí? ¿Para qué hacemos lo que hacemos? Si nuestro objetivo no es solo ganar dinero, sino que tenemos un propósito espiritual, trascendente para la organización, debe permear desde arriba al resto de la organización. Y si el propósito es compartido -un propósito impuesto es un contrasentido- toda la organización acabará compartiendo valores, hábitos, creencias y comportamientos.

Avanzar hacia una empresa consciente no es cuestión de técnica, sino de ADN, de profundizar en los niveles neurológicos de la organización.

¿Y no es más aplicable a empresas de servicios que las netamente industriales, más orientadas a los procesos y las operativas?

Esa es una percepción extendida en determinados círculos, pero ciertamente errónea. ¿Acaso las empresas industriales no están integradas por personas? No es una cuestión que dependa de sectores, sino que es una cuestión de filosofía empresarial y de propósito consciente. Da igual si se es una organización industrial o de servicios. Una empresa productiva que posee una parte transpersonal, con una identidad definida, que comparte valores congruentes con principios éticos es una empresa consciente.

¿Supone un revés para el avance del capitalismo consciente el comportamiento que han ido mostrando algunas empresas tecnológicas que surgieron en Silicon Valley como adalides de este movimiento?

No se puede circunscribir este movimiento exclusivamente al ámbito tecnológico. Aunque hay gigantes del sector con prácticas reprobables, hay otras que han contribuido y mucho al bienestar de las personas, de sus equipos. Un referente en ello ha sido Google. Avanzar hacia una empresa consciente no es cuestión de técnica, sino de ADN. No es algo marketiniano, sino de profundizar en los niveles neurológicos de la organización. No hay empresa consciente sin liderazgo consciente.

Y para eso se requiere aplicar la pirámide de niveles neurológicos: existencia de un propósito empresarial que nos dé identidad; compartir los valores nucleares en sentido profundo; todo ello llevará a un engagement voluntario de las personas a través de los valores, creencias, hábitos y comportamientos. A esto nos referimos cuando hablamos de entrar en la neurología de las organizaciones. La personalidad de una empresa no la marcan las tareas, sino el abordaje de su neurología.

¿Qué cualidades debe tener, entonces, el líder consciente?

Para mí la mejor manera de definir al líder consciente es la de Robin Sharma: el líder sin cargo. No debe confundirse con un líder buenista, con un líder despreocupado o con cierto aire bobalicón, digámoslo así. Podemos identificar como líder a toda aquella persona de la organización con la prueba del algodón de su responsabilidad en el puesto de trabajo; con la prueba del algodón de si está dispuesto a compartir todo con el resto del equipo; con la prueba del algodón de su empeño de hacer mejor a los demás. Ser líder no significa tener el cargo de CEO o directivo de la compañía.

¿Cómo se equilibra en las organizaciones conscientes el cumplimiento de los objetivos con esa autonomía personal?

Cuantos más procedimientos y procesos, cuanta más búsqueda de control, será peor. Una cosa es chequear y otra muy distinta controlar. El autoliderazgo es lo contrario a la proliferación burocrática. De ahí la importancia del engagement personal del que he hablado. En realidad, el ser humano tiene un comportamiento más emocional que racional, y tenemos la necesidad de trascender. Por eso las empresas están trabajando nuevos modelos de incentivos que van más allá del dinero como factor único del salario.

Cada vez más en las organizaciones que quieren transformar el mundo cobra más importancia la emocionalidad como una faceta fundamental en la gestión de los equipos. Ateniéndonos a la pirámide de Maslow, las nuevas generaciones no solo se mueven y moverán por el bolsillo, sino también por un sentido profesional, por un propósito más elevado. No hay más que comprobarlo en los comportamientos, que son la punta del iceberg de la pirámide. Las empresas que generan conexión se nota tanto en sus profesionales como en los clientes. Se percibe en las relaciones.

¿Pero de algún modo habrá que medir el cumplimiento de los objetivos, de aterrizar el éxito?

Teniendo en cuenta que el liderazgo consciente no trata de imponer o convencer, sino de permitir la capacidad de mejorar, de abrir nuevas oportunidades, el éxito no se ciñe exclusivamente a los resultados económicos, que son perfectamente legítimos. El éxito es una materia muy subjetiva. Compartir valores, hábitos, modos de hacer es la mejor vía para conseguir resultados potentes. ¿Por qué una empresa consciente no va a lograrlo, si precisamente es uno de sus objetivos? La diferencia se encuentra en maximizar los beneficios para todos los grupos de interés y no solo para la cúpula. Es la manera inteligente de sacar la cuenta de resultados de una especie de obsolescencia programada y reiteradamente cíclica.