Carme Castro, CEO de Kainova recibía el Premio Europeo a la Mejor Trayectoria Profesional en Innovación en la Gestión del Talento, de manos de la Sociedad Europea de Fomento Social y Cultural.
Hoy Kainova nos ofrece el caso de éxito de Mútua de Propietarios. Una experiencia que muestra cómo esta empresa puede fortalecer las dinámicas de una empresa o marca personal a partir de la puesta en marcha de un conjunto de herramientas que refuerzan y dinamizan el día a día de sus clientes.
Tal y como nos aseguraba su CEO Carme Castro: “Acompañamos desde el equipo directivo a toda la organización, a incorporar la estructura que permite la flexibilidad y dinámicas de trabajo que aceleran el desarrollo de talento, la mejora continua y la innovación. Es así cómo generamos esta cultura corporativa en donde las personas aportan su máximo valor disfrutando con lo que están haciendo, a la vez que están generando ideas, incorporando el hábito de la mejora continua e instaurando la innovación en el adn de la empresa.”
Las principales herramientas de KAINOVA son la fusión de disciplinas como el coaching, mentoring y formación de alto impacto. Herramientas propias de Kainova, como Las cinco características de la Comunicación Poderosa®, un estilo de comunicación que transforma pensamientos. La metodología K180® para la Transformación Organizacional con la que logramos dar un giro de 180 grados al equipo humano para que la empresa se convierta en una empresa ágil y flexible, cazando las oportunidades del mercado, tal y como el contexto incierto e imprevisible está exigiendo para crecer de forma sostenida .
Kainova nos presenta un caso de éxito. La evolución y el desarrollo de una importante entidad -Mutua de propietarios-, que ha trabajado junto a Kainova nuevas fórmulas para mejorar y reforzar sus resultados. ¿Cómo entran en contacto con Mutua de propietarios?
Habíamos colaborado con Mutua de Propietarios en un proyecto cuando el director de Cultura, Personas y Talento, José Antonio Ogazón inició un proceso de cambio cultural. En ese proyecto el objetivo era incorporar en el ADN del equipo humano la innovación. Tras el éxito de esa colaboración e inicio de relación, se plantearon dotar a sus managers de herramientas para potenciar el talento y la innovación, conscientes de que un nuevo estilo de liderazgo era el que dinamizaría internamente esa cultura que estaban construyendo. Así surgió este proyecto.
¿Cuáles eran los principales aspectos que querían resolver o mejorar?
Cuando abordas una transformación cultural en una organización con más de 175 años de historia, en un sector tan maduro como los seguros, eres consciente de que necesitas activar diversas palancas que movilicen al equipo humano. Es imprescindible acompañar al equipo humano en comprender el trabajo de una forma distinta, cambiar su forma de trabajar y que les permita ser ágiles en este entorno feroz y competitivo.
Para acelerar ese cambio cultural pusimos el foco en un nuevo estilo de liderazgo. Un estilo que impactara en el negocio a través de las personas, potenciando el talento individual y colectivo. Diseñamos un programa de entrenamiento donde se trabajó las herramientas adecuadas para evolucionar como líderes con una mentalidad capaz de afrontar los retos como oportunidades y, a su vez, las herramientas para que ellos mismos transformaran a sus equipos, empoderándolos, elevando sus capacidades e incorporando la innovación en su día a día.
Este nuevo estilo de liderazgo, el liderazgo disruptivo, es una de las palancas que Mutua de Propietarios, ahora Grupo Mutua de propietarios, impulsó en ese proceso de cambio cultural para ser más eficientes, rentables y competitivos.
Según su experiencia, ¿cuáles eran los hándicaps que lastraban o ralentizaban el crecimiento de la organización?
Una empresa más que centenaria, con una rotación baja en un sector maduro, dificulta incorporar cambios, especialmente cuando estos cambios suponen mover a las personas hacia otra forma de pensar y, en consecuencia, de comportarse.
Por eso, de forma acertada apostaron por un cambio cultural que activara el talento dormido de sus equipos y que el propio equipo humano, entrenándoles con herramientas y creando acciones que impulsaran ese movimiento interno, fuera quien contribuyera en ese proceso de transformación.
Activar el talento de los managers, líderes de equipos, con un estilo de liderazgo disruptivo que impacta en sus equipos, despierta, moviliza y canaliza el talento, tanto individual como colectivo. Cuando esto se produjo, a raíz del entrenamiento de los líderes en el programa, se generó un dinamismo colectivo, una rueda que se fue retroalimentando y creciendo a medida que ellos mismos evaluaban el resultado, muy superior a sus expectativas.
¿Sigue algún protocolo para identificar esas debilidades?
En Kainova creemos en el potencial de las personas, las acompañamos a crear el contexto para que el talento aflore y fluya. Entendida la necesidad del cliente y su situación actual, diseñamos los programas para obtener esos resultados. En el diseño de los programas siempre tenemos en cuenta una debilidad que es transversal a todas las situaciones que queramos solucionar. El cambio en las formas de trabajar es tan abrupto que cualquier profesional tiene la necesidad de actualizarse en el desarrollo de competencias para ser parte activa de la transformación que la empresa está realizando si quiere ser competitiva. Es así como resolvemos los problemas actuales a la par que preparamos a las empresas para el futuro, logrando que estén en evolución constante.
Nuestros programas son de entrenamiento, durante el programa son las propias personas las que toman conciencia de la necesidad para abordar con éxito su desempeño y eso facilita acompañarlos en su evolución.
Involucrar a las personas en sus procesos de desarrollo es un enfoque que consigue más resultados con menos esfuerzo, por un lado, reducimos el tiempo de identificación y análisis exhaustivo que, consideramos, dada la situación actual de cambio veloz, poco valor aporta porque necesitamos ser ágiles solucionando la situación. Por otro, es mucho más eficaz y poderoso que sea la propia persona quien descubre sus propias debilidades y fortalezas, se auto responsabilice y tome medidas al respecto con aceptación y conciencia.
Trabajando con este enfoque, el primer grupo con el que trabajamos lograron en 7 meses un incremento de más de 14.000 horas de productividad, horas invertidas en mejoras, soluciones a cuellos de botella y la implementación de nuevas ideas.
¿Qué significa liderazgo disruptivo?
Es un liderazgo que combina el equilibrio entre lograr una operativa excelente y explorar el entorno en toda su amplitud. La velocidad de los cambios que se suceden es tan vertiginosa que tienes que estar al día para comprender el impacto en tu organización.
Un líder disruptivo comprende el entorno complejo en el que nos movemos, entiende que necesita explorar lo que está sucediendo en su sector, en el mercado, en otros sectores, en otros mercados, en la tecnología y en otras áreas con el objetivo de cazar las oportunidades que le permita innovar constantemente para ser competitivos.
Es un estilo de liderazgo que entiende que cualquier persona puede aportar una idea, una información o una apreciación valiosa para tener más perspectivas sobre lo que se quiere solucionar, mejorar o crear.
Es un liderazgo que trabaja con la inteligencia colectiva logrando que la explotación de la operativa sea, cada vez, más eficiente. Crea equipos altamente productivos y autónomos en la operativa y con capacidad para incorporar nuevas ideas que permitan innovar.
Es un liderazgo que abandona los egos y las jerarquías como elementos de poder sustituyéndolo por la humildad, la cooperación y el bienestar común.
Un liderazgo que articula la mejora continua en su entorno, tanto directo como indirecto.
El liderazgo disruptivo es un estilo que impacta en el negocio, impacta en la cultura corporativa y en cómo la estructura de la organización se va convirtiendo en una estructura flexible, ágil, líquida.
Trabajaron con los líderes de la empresa, pero también con cada uno de los equipos por separado. Supongo que existe un relato distinto sobre las problemáticas de una empresa, vistos desde la perspectiva de los dirigentes al prisma de los trabajadores.
No es exactamente como usted lo está imaginando. Lo que trabajamos fue apostar porque fueran los propios líderes quienes implementaran la transformación de sus equipos con el entrenamiento. Eso les permitió, a su vez, entender las problemáticas de los equipos. Como uno de los objetivos era trabajar con la inteligencia colectiva se activaron acciones para que juntos, líder y equipo, encontraran la solución que cubriera la necesidad con resultados satisfactorios para el equipo, el líder, y la empresa.
Este liderazgo reduce esfuerzos, incrementa los resultados y el bienestar de los equipos. Dicho de otra forma, las personas se sienten parte activa del proceso de cambio y de los resultados obtenidos.
Desde Kainova se habla de “cambio cultural”. ¿En qué términos es importante esta trasformación?
Estamos en un contexto con una complejidad elevada, con un ritmo de progreso vertiginoso y con una necesidad imperiosa de trabajar de forma diferente para lograr ser competitivos. No existen referencias ni modelos que nos indiquen cómo integrar y gestionar esa velocidad.
Las empresas tal y como están estructuradas no tienen la capacidad de ir al ritmo de los desafíos con los que se encuentran, por eso, es relevante un cambio cultural.
Acompañar al equipo humano a comprender la situación, a ser ágiles en la adopción de tecnología, en los cambios que los desafíos nos provocan para seguir siendo competitivos en el mercado y no ser barridos en alguna de las situaciones por no saber gestionarlas. Y hacerlo sin desgastarnos. Necesitamos trabajar con la inteligencia colectiva, nuevas dinámicas de trabajo y estructuras organizativas que lo permitan.
Se necesita una cultura, un contexto que facilite y promueva el aprendizaje continuo de forma natural y sin estrés.
Parte de las soluciones que Kainova aporta a sus clientes, tiene que ver con el contexto económico general. En ese sentido, ¿cuál era ese marco que imagino que debieron tener en cuenta para aportar una solución más ad-hoc?
Nuestro marco es obtener resultados sostenibles en el tiempo, y que a corto plazo sean visibles. No solo es el contexto económico, sino la falta de tiempo de los profesionales por estar inmersos en un constante cambio y aprendizaje. Eso nos lleva a diseñar proyectos estratégicamente para obtener resultados tangibles en poco tiempo y eso les hace comprender que la inversión que hacen es rentable y tiene resultados, es decir, el tiempo que invierten en el entrenamiento genera resultados profesionales y resultados en su bienestar, pasan de “no tengo tiempo” a “consigo los resultados sin estresarme”.
Por ejemplo, uno de los profesionales con los que trabajamos, pasó de tener jornadas maratonianas a su jornada normal y como reto se propuso que su equipo también lo consiguieran. Tras el entrenamiento tuvo las herramientas y el mindset para lograr los resultados con menos esfuerzo y con tiempo para innovar.
¿Cuáles fueron las líneas de actuación concretas que llevaron a cabo con Mutua de propietarios?
Una primera intervención consistió en movilizar y sensibilizar a todo el equipo humano en la necesidad de reinventar la forma de trabajar para asumir sus retos, involucrándolos de una forma lúdica con un resultado implementable que pusiera en valor esa acción. Posteriormente, iniciamos el programa de entrenamiento de Liderazgo disruptivo que impulsa a trabajar con la inteligencia colectiva y elevar las capacidades de los profesionales para ser ágiles y afrontar los retos con entusiasmo. En una tercera fase, se realizó un anclaje del Liderazgo disruptivo con un segundo programa que les permite profundizar y ser un referente interno. Se acompañaron con sesiones formativas corporativas sobre temáticas que ayudan a sus profesionales a ser proactivos, como por ejemplo una jornada de empoderamiento, otra sobre la oportunidad en los conflictos.
Seguimos construyendo junto a la Dirección de Cultura, Personas y Talento, José Antonio Ogazón, iniciativas que retroalimenten y evolucione el talento de forma sistemática en la organización.
¿Cuánto tiempo duró el proceso?
El programa de entrenamiento de liderazgo disruptivo dura 7 meses con una dedicación mensual de 7h al programa. Como comentaba antes, seguimos acompañando a Grupo Mutua de Propietarios a medida que sigue creciendo.
Entrenamos a los nuevos líderes expandiendo el estilo de liderazgo a todas sus empresas del grupo y con el programa de anclaje se consolida e impulsa a un nivel superior las competencias trabajadas.
¿Existieron momentos de conflicto o contaron con la total confianza de todos y cada uno de los equipos?
Ante lo desconocido es habitual que existan conflictos o rechazo, forma parte del proceso. Somos conscientes de que hemos de ganarnos la confianza de los profesionales, y que cada persona tiene su propio camino. Contamos con la total confianza del área de cultura, personas y talento y eso nos facilita aplicar la metodología que permita encontrar el camino para que todas las personas abracen el cambio. Hay que entender que es un proceso de evolución en competencias y dependiendo de la persona existe un recorrido, más o menos largo o complejo, a transitar.
Nuestro objetivo es que todas ellas lo consigan y sostener el proceso para que ese cambio de mindset se produzca y sea un aliado inquebrantable una vez lo ha conseguido. Por eso nuestro reto es que sea sostenible en el tiempo y siga evolucionando. Para ello hacemos entrenamientos y acompañamos a los profesionales.
¿Cómo se gestiona un posible conflicto con un dirigente o con alguno de sus equipos porque estén en resistencia ante esa necesaria transformación?
Es una de las habilidades que trabajamos con los líderes. Ellos desarrollan la habilidad de entrenar a sus equipos, de forma individual y colectiva. Con esa habilidad son capaces de mantener conversaciones con las personas para involucrarlos y hacerlos partícipes del proceso de transformación, dando oportunidades y buscando de forma abierta y conjunta acciones para lograrlo. Se basa en un diálogo abierto, claro, concreto y conciso, pero a la vez escuchando necesidades, dificultades y ayudando a las personas a integrarse en esa transformación.
Una función relevante de un líder es su capacidad para influir en las personas, trabajamos con ellos la Comunicación Poderosa® una comunicación que influye y ayuda a las personas a reflexionar con la intención de buscar soluciones.
Descríbanos los resultados obtenidos. A partir de este momento, ¿debe haber un periodo temporal o indefinido de mantenimiento?
En cada programa obtenemos unos resultados de incremento de capacidad productiva media de 15.000 horas, gracias a las nuevas dinámicas de trabajo que incorporan, a sus habilidades de liderazgo que les permite inspirar, influir e involucrar al equipo, a su capacidad por elevar las capacidades de sus equipos, a incorporar la mejora continua e innovación en el día a día y al mantener sistemas que promueven que los equipos estén en continua evolución.
Esas horas que se han invertido en mejoras, aportar soluciones y en el desarrollo de nuevas ideas. Los equipos desarrollan el pensamiento crítico y pensamiento creativo necesarios para que exista innovación.
En el programa instauran sistemas que les permite evolucionar y de esta forma seguir avanzando, aunque el programa finalice, ya que el desarrollo de competencias es algo vivo y continuo. No obstante, como he comentado antes, hacemos un segundo programa más corto para consolidar y afianzar.
Vemos que los testimonios de distintos componentes de Mutua de propietarios son extraordinariamente positivos, ¿cuál sería el testimonio de Kainova?
Todas las personas tienen un talento, hay que crear el contexto adecuado para que aflore. La responsabilidad de un líder es lograr que eso suceda consiguiendo los resultados que la empresa le ha confiado. Hay que dar oportunidades en la transformación y trabajar conscientemente para lograrlo.
Aunque existan líderes que necesiten más tiempo que otros para comprenderlo, finalmente todos/as acaban valorando el beneficio para ellos/as, para su equipo y para la empresa que tiene desarrollar las habilidades que trabajamos de líder disruptivo.
En Kainova estamos muy satisfechos y felices de acompañar a los líderes de Grupo Mutua de Propietarios a construir una cultura que promueve el talento. Y muy agradecidos de la confianza del director de Cultura, Personas y Talento, José Antonio Ogazón, y su equipo para que sigamos acompañándolos.
¿Algún aprendizaje de esta experiencia concreta?
Siempre nos llevamos aprendizajes de cada experiencia, esos nos ayudan a mejorarnos. En este caso, el mayor aprendizaje fue con el primer grupo. Inicialmente a algunas personas les sorprendió tanto las sesiones de trabajo que no comprendían su efectividad, aunque nos lo esperábamos, hasta que no lo haces no puedes conocer el impacto. En lugar de una formación era un entrenamiento, un formato desconocido para los participantes.
Eso nos hizo esforzarnos de forma consciente en encontrar cómo lograr lo más rápido posible que visualizaran el programa como algo útil para ellos. Comprendimos lo relevante que es para un participante sentir que “vale la pena” invertir mi tiempo en estar en esa sesión de trabajo. Gracias a ello hemos ido perfeccionando nuestra metodología de entrenamiento.
Nuestro propio reto es aprender de lo que nos sucede con ellos para optimizar y mejorar nuestros programas de entrenamiento. Cada nueva edición incorpora algo nuevo o distinto gracias a los aprendizajes que hemos realizado con los profesionales.
